Immer wieder gern gemacht: Die grössten Fehler bei Informatik-Projekten

Folge 1

Im Management von Informatikprojekten gibt es eine grosse Freude am Verschwenden von Geld. Kaum etwas wird so gerne wiederholt, wie die Fehler bei Informatik-Projekten. Da die Digitalisierung in jeden Fachbereich eindringt, ist das Potenzial für Kostenexplosionen gross.

Weniger als ein Drittel aller Software-Vorhaben in Unternehmen ist erfolgreich. Fatale Fehler die viel Geld kosten werden dennoch immer wieder gerne gemacht. Selbst Mittelständler, deren Angebot sich sonst international sehen lassen kann, verhalten sich bei der Digitalisierung wie die Lemminge.

Fehler beim Projektmanagement in der Informatik sind fatal. Das Vorhaben verzögert sich und kostet ein Vielfaches. Häufig scheitert es. Dabei schreitet die Informatik immer schneller voran. Um einen Rückstand aufzuholen müsste man schneller laufen als der Vordere. Oft begnügt man sich dennoch damit, dass man sich überhaupt bewegt. Für die Zukunft der Firma kann das fatal werden.

Der Glaube, Apps entwicklen könne heute jeder 13-Jährige

Gestandene Manager lassen sich verführen von Werbeaussagen nach Hausfrauenart: Mit einem Wisch ist alles weg. Viele Fachverantwortliche haben eine mythische Vorstellung von der Welt der Apps. Selbst kaufmännische Leiter oder Gesamtverantwortliche im Finanzbereich, denen die IT eben mal zugeordnet wird, basteln sich eine Vorstellung von Informatik, die sie an Analogien aus dem Leben festmachen.

Fertigungsstrassen im Automobilbereich, Architekten im Hausbau, Projektmanagement nach Kochrezept oder die Vorstellung einer Werkbank sind nur einige Bilder, die Manager im Kopf haben, wenn sie sich Softwareentwicklung versuchen vorzustellen. Dazu kommen die marktschreierischen Phrasen der digitalen Welt, oft selbst geködert von den schneeballsystemartigen Gebetsmühlen der Internet-Firmen, Online-Jünger und Marketingbudget-Riesen der IT-Dinosaurier.

Typische Symptome dieser Krankheit sind Aussagen wie:

  •  Jeder 13-Jährige kann doch heute Apps entwickeln
  •  Ich habe auch schon mal programmiert
  •  Ich verstehe gar nicht warum das so schwierig ist (und deshalb muss es doch einfach sein)
  •  Die IT ist doch nur Gatekeeper

Erst die schlechte Nachricht: Hierzu gibt es kein Quick Win. Verständnisprobleme sind Managementprobleme und können nicht mit der Beschaffung einer Software vom Tisch gefegt werden. Wachen Sie auf bevor es zu spät ist.

Die Lösung: Planen Sie Budget und Zeit realistisch und nicht nach Wunschdenken. Versuchen Sie erst mal, zu verstehen und die Unterlassungsfehler der vergangen Jahre zu orten. Die IT ist Grundfundament und Schmiere des modernen Betriebs. Unterlassene Investitionen rächen sich irgendwann. Auch wenn es weh tut: Sammeln Sie die Verhinderungsgründe für ein erwünschtes Projekt im Vorfeld! Ignorieren Sie sie nicht. Machen Sie sich die Aufgabe vor der Sie stehen bewusst und versuchen Sie, den Software-Life-Cycle zu verstehen.

Wenn Sie nicht verstehen, warum das nicht geht: Das heisst noch nicht, dass es gehen muss!

Machen Sie sich die Mythen, denen sie unterliegen bewusst!

Fehlender Management-Support

Ein Budget für ein Informatik-Vorhaben wird der Geschäftsleitung häufig abgerungen. Oft wird vom Management eine Planung gefordert, die den Nutzen der Investition belegt. Dann wird mit viel Excelgeklaube eine Kosten-Nutzenrechnung aufgestellt, die pseudogenau unter dem Strich den Return einer Investition belegen soll. Wenn man es geschickt anstellt und klein genug hinrechnet, dann hat man schnell die Zusage für ein Budget. Nicht umsonst werden Lenkungsausschusssitzungen auch gerne Märchenstunde genannt.

Oft sind mangelde Weitsicht und starke Vergangenheitsbezogenheit gerade im Mittelstand weit verbreitet. Die Erbengeneration versucht, den Betrieb so fortzuführen wie es die Väter erfolgreich geschafft haben. Wenn überhaupt, werden kernbetriebliche Themen wie ERP, CRM, Collaboration, Prozessoptimierung erst mal mit Minibudget begonnen um zu schauen, was rauskommt. Und vielleicht nur deshalb, weil im Nachbarbetrieb auch so was gemacht wird oder die Grosskunden es einfordern.

Ein Informatikvorhaben ohne das echte Commitment der Geschäftsführung ist von vornherein auf Krankheit gepolt.

Wer diese Regel verstanden hat, macht einen Fehler weniger. Was heisst nun „echtes Commitment“? Das zu verstehen ist essenziell aber nicht einfach. Denn es hängt vom Thema des Informatikprojektes ab.

Es reicht also nicht, dass das Projekt „genehmigt“ ist. Als Warnsignal können Sie verstehen, wenn es Budgetkontrollen gibt, die mehr Aufmerksamkeit bekommen als das erstrebte Ziel. Das soll keine Aufforderung zur Verschwendung sein. Aber budgetierte Kosten sind Schätzungen und oft auch Kaffeesatzleserei. Wenn man nicht weiss, was es kosten wird, dann setzt man an, was es kosten darf. Und schon wieder ein Gedankenfehler auf dem Weg zum Misserfolg.

Mindestens einer aus dem Top-Management muss das Projekt

WOLLEN. Wollen heisst nicht genehmigen und nicht controllen. Er hat ein vitales persönliches Interesse am Erfolg. Er muss eine Vorstellung davon haben, wie die Firma das zukünftige System nutzt. Und es selbst nutzen! Er beeinflusst andere, das System zu nutzen und kann die Vorteile zeigen.

Beispiel: Nehmen wir ein Intranetprojekt. Das Intranet ist die unternehmensinterne Plattform, die die Funktionen und Vorteile des Internets auch betriebsintern zur Verfügung stellen soll. Bessere und schnellere Zusammenarbeit, besseres Wissen, effizientere Aufgabenerledigung, flexiblere Prozesse, bessere Förderung und Nutzung guter Leistungen und Ideen, weniger Risiko etc. sind nur wenige Aspekte der Collaboration die digital möglich wird. Diese ist nur aus Gesamtsicht des Betriebs von vollem Nutzen.
Ein Geschäftsführer, der selbst direkt mit den gerade relevanten Mitarbeitern digital kommuniziert, online das Dokument sucht und findet, der selbst einen chat oder ein online meeting macht wenn es pressiert, der gute Vorschläge fördert und im Intranet „liked“, der Mitarbeiter mit guten Ideen wahrnimmt und digital unterstützt, der eine eigene Vision von der Zusammenarbeit hat, der unterstützt ein Collaboration-Projekt.

Falsches Personal

Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das Vorhaben dahinsiechen lassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die richtigen Leute mit den passenden Fähigkeiten zu haben. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Kompetenzen fehlen. Oft steht auch die Haltung dahinter: Machen wir es trotzdem.

Projektverantwortliche müssen eine realistische Vorstellung über die Anforderungen und die Fähigkeiten der beteiligten Mitarbeiter haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei verschiedenen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen.

Es bleibt deshalb nichts anderes übrig, als ständig und regelmässig zu versuchen, Personal und Projekt so gut wie möglich aufeinander abzustimmen. Für jedes Vorhaben muss eine Mannschaft zusammengestellt werden, die diesem entsprechen kann.

Die Lösung: Machen Sie sich bewusst, was Mitarbeiter für dieses Projekt können müssen. Sind alle Themen abgedeckt? Oder denken Sie: Das geht auch so. Mitarbeiter können in eine Aufgabe hineinwachsen. Durch gute Berater können Sie Aufgaben mit der Zeit besser wahrnehmen. Doch auch die Auswahl von Beratern ist kein triviales Unterfangen. Zunächst müssen Sie ermitteln, welche Themen abgedeckt sein müssen, damit das Projekt überhaupt eine Chance hat. Sie wollen einen Programmierer programmieren lassen ohne die Anforderungen definiert zu haben? Sie wissen gar nicht, welche Tasks in einem Software-Life-Cycle überhaupt abgedeckt sein müssen, damit das Programm zum Fliegen kommt? Dann könnte man mit dem Budget genausogut auf die Malediven in die Ferien fahren. Das Ergebnis wird das gleiche sein.

Keine erfahrenen Projektmanager

Der Irrglaube: Projektmanagement ist mit Hausverstand und Excel machbar.

Die Realiät: Projekte geraten außer Kontrolle wenn ein erfahrener Projektmanager fehlt.

Projektmanagement lernt man nicht indem man ein Buch liest (oder gar im Internet nach einem Whitepaper googelt). Methoden für Projektmanagement gibt es einige, aber sie sind in der Informatik nicht anwendbar, wenn man die Informatikprozesse nicht versteht. Viele Fehler und Zusammenhänge versteht man erst, wenn man sie mal gemacht hat. Voraussicht erfordert Erfahrung.

Ein Projektmanager hat keine angenehme Aufgabe. Er wird nicht nur angenehme Dinge berichten. Im Gegenteil. Zunächst wird er Risiken ermitteln und sie auf den Tisch bringen, möglicherweise schonungslos. Ein Indiz für Erfahrung und Kompetenz.

Gute Projektmanager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen: Business-Leute, die funktional denken, IT-ler, die sich Gedanken über die Sicherheit machen, und Mitarbeiter, die sich Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen.

Wenn ein Projektmanager die Zuständigen dazu anhält, Zeit und Budget kontinuierlich von Woche zu Woche zu planen und die Kunden über Veränderungen zu informieren, ist das ein gutes Zeichen. Gute Projektleiter brauchen  eine Ahnung von den technischen Zusammenhängen in der Technologie um die es gerade geht. Sonst ist es unsicher oder zu aufwändig, Folgen und Konsequenzen einer Entscheidung zu verstehen.

Kein methodischen Vorgehen

Der Fehler: Wir machen einfach mal und schauen was rauskommt

Keine Methode zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht fertig oder sprengt den Rahmen. In solchen Fällen kommt es häufig vor, dass erwartete Funktionen sich als kaum möglich oder immens teuer herausstellen. Und das zu einem Zeitpunkt, wo man sich als fast fertig geglaubt hat.

Eine Methodik hilft, Projekte zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören. Einen Grundstock an Standards zu haben hilft, sich vor Risiken zu schützen, die bei IT-Projekten gang und gäbe sind. Falls es noch kein Wissen über Vorgehensmodelle gibt: Machen Sie sich bewusst, wo Sie stehen. Ein Vorgehensmodell zeigt auf, was alles zu tun ist, damit ein System überhaupt zum Fliegen kommt. Und zeigt dem Projekt, wo man gerade steht.

Es ist besser zu wissen wo man steht, als sich jahrelang vorzumachen, dass man ja schon zu 80% fertig ist

 

Der gleiche Fehler: Religiöses Festhalten an einer Methodik

Zu viele Reglements machen ein Projektteam unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten.

Beispiel: Ein Entwickler teilt dem Projektmanager mit, dass er einer Applikation weitere Funktionen hinzufügen könnte ohne Mehraufwand. Da die Methodik ein starres Vorgehen postulierte wurde dies nicht umgesetzt.

Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Beteiligten kommunizieren. Oft sind es am Ende die Software-Leute, die die fachlichen Prozesse verstehen und in der Lage sind, diese zu verbessern. Nicht selten wechseln IT-Leute als Verantwortliche in die Fachbereiche weil sie die Prozesse dort durchblicken.

Fehlendes Changemanagement. Zeitpläne sind Makulatur.

Der Fehler: Änderungen werden nicht berücksichtigt.

Die Welt dreht sich um uns rum während wir am Projekt arbeiten. Gerade bei längeren Projekten wäre es fatal zu glauben, während dieser Zeit würde sich nichts in der Aussenwelt ändern. Ein Projekt muss auf Änderungen vorbereitet sein. Sie sind so sicher wie das Amen in der Kirche.

Ein Chancemanagement trägt diesem Umstand Rechnung. Es gibt die zwangsläufigen Änderungen von aussen und solche von Innen. Ein System erforder viele technische Entscheidungen und Weichenstellungen deren Auswirkungen im gesamten Zusammenhang oft nicht vollständig vorausgedacht werden können. Jede noch so kleine Architektur- oder Designentscheidung kann sich auf Funktionen auswirken, an die man nicht sofort gedacht hat (Seiteneffekte).

Die Regel: Niemand kann alles wissen im Voraus.

Die Lösung: Seien Sie vorbereitet auf Änderungen und ermöglichen Sie Änderungen im gesamten Software-Prozess. Je besser das Changemanagement, desto weniger tragisch ist eine Änderung.

Man kann formale Änderungsanträge einführen, die sich nahtlos in die bestehenden Anforderungen einphasen lassen. Wichtig ist das Bewusstsein von Planungsänderungen und ein eventuelles Umpriorisieren. Das gehört zur Methode und zum tagtäglichen Projektmanagement dazu.